Moralsk stress kan ikke løses af den enkelte
Den 27. august samlede Olivia Danmark mere end 100 medarbejdere fra kommuner til seminar om moralsk stress med psykolog og foredragsholder Dorthe Birkmose. I denne artikel har vi samlet de vigtigste pointer fra seminaret.
Forestil dig, at du arbejder som sagsbehandler i en kommune. En familie henvender sig med et barn i mistrivsel. Du kan tydeligt se, at barnet har brug for hjælp. Der er bare et problem. Du har ikke mandat til at give den støtte, der skal til. Først skal der indsamles oplysninger, andre fagpersoner skal involveres – nogen skal undersøge, andre skal indstille og andre igen skal træffe beslutningen. Halvandet år senere bliver hjælpen bevilliget. Og der er det måske for sent.
Det var netop sådan en situation, Dorthe Birkmose brugte som eksempel på Olivia Danmarks seminar 27. august. For moralsk stress opstår, når man som fagperson ved, hvad der skal til, men rammer og strukturer sætter en stopper for, at man kan udføre sit arbejde fagligt forsvarligt.
”Det gør ondt i ens moral, at man ikke kan udføre sit arbejde ordentligt. Det hiver og flår i en. Det er en fortvivlelse, handlingslammelse, dårlig samvittighed og en følelse af meningsløshed,” sagde Dorthe Birkmose på seminaret, hvor hun kom omkring, hvad moralsk stress er, hvordan vi håndterer den som individer (og hvorfor det ikke virker), og hvad der skal til for at komme moralsk stress til livs.
Ting skal give mening
Moralsk stress giver ikke mening for os som mennesker, slog Dorthe Birkmose fast. For hvorfor ansætte fagligt kompetente medarbejdere, hvis man har tænkt sig at forhindre dem i at udføre deres arbejde? Og hvem har truffet beslutningen om rammerne? Det er ikke altid tydeligt, og dermed kan det være svært at vide, hvor man skal gå hen for at få noget ændret.
”Meget kan vi finde os i, men ting skal give mening. Og det gør moralsk stress ikke,” sagde Dorthe Birkmose.
Det ubehag har vi svært ved at være i som mennesker. Derfor forsøger vi at få det til at gå væk ved hjælp af forskellige mestringsstrategier. Dem samlede Dorthe Birkmose under fire grundlæggende reaktioner: fight (kamp), flight (flugt), freeze (stivne) og fawn (tilpasning).
De fire reaktioner på moralsk stress:
Fight – vi kæmper
Fight handler om at kæmpe mod de vilkår, som skaber den moralske stress. Det kan ske igennem kritik, hvor man påpeger det, der ikke er godt nok. Ifølge Dorthe Birkmose er kritikken håbefuld, fordi man håber og tror, at tingene kan blive bedre.
Kampen kan også tage andre former. Det kan være quiet quitting, hvor man i stedet for at sige op kun gør lige akkurat dét, man bliver betalt for. I den modsatte ende er skyggearbejde, hvor man arbejder i det skjulte og gør mere, end rammerne giver mulighed for, for at opretholde fagligheden.
Flight – Vi flygter
Ved flight forsøger man at flygte fra den moralske stress. Det kan være ved at gå ned i tid eller i sidste ende at forlade sit fag helt, fordi man ikke kan stå inde for den faglige standard.
Flugten kan også være mere usynlig og vise sig ved, at man holder sig beskæftiget og fortravlet med arbejde, der ser vigtigt ud, men reelt ikke gør nogen forskel. Altså såkaldt pseudoarbejde. Det kan fx være strategier, der aldrig bliver implementeret eller møder uden formål.
Freeze – Vi stivner
På arbejdspladsen kan freeze blandt andet komme til udtryk som selvcensur. Måske har man oplevet at blive tysset på, ekskluderet eller latterliggjort efter gentagne gange at have gjort opmærksom på problemer. Til sidst holder man op med at sige noget for at beskytte sig selv.
Fawn – Vi tilpasser os eller glatter ud
Den sidste reaktion, man kan have på moralsk stress er, at man begynder at tilpasse sig eller glatte ud. Dorthe Birkmose kaldte det passiv resignation, hvor man allerede har givet op på forhånd. I stedet for at tage kampen op bruger man undskyldninger som ”sådan er vilkårene”, ”sådan er det overalt” og ”vi må få det bedste ud af det”.
Fawn kan også komme til udtryk ved det, Dorthe Birkmose kaldte ”forråelse”. Her forsøger man at ”galvanisere og hærde sig selv”, så det svære ikke længere rammer så hårdt. Man forsøger ifølge Dorthe Birkmose desperat at holde til noget, ikke tænke for meget eller føle for meget. Konsekvensen er, at omgivelserne ikke opdager, hvor alvorlige problemerne er.
Kan kun løses organisatorisk
Ifølge Dorthe Birkmose er det forståeligt, at vi mennesker bruger mestringsstrategierne for at kunne holde ud at være i den moralske stress. Problemet er bare, at de ikke løser årsagen. For de er individuelle forsøg på at håndtere et problem, der ligger i organisationen og arbejdsvilkårene.
”Organisatoriske problemer kan kun løses organisatorisk,” slog Dorthe Birkmose fast.
Det kræver blandt andet, at organisationer tør lytte til kritik. Dorthe Birkmose brugte kanariefuglen i minen som et billede på den medarbejder, der reagerer på nogle vilkår, der ikke fungerer. I stedet for at gøre kritikeren til problemet bør organisationer være nysgerrige på, hvad medarbejderen reagerer på. Og så har vi som kollegaer en opgave i at bakke op om den medarbejder, der kritiserer de dårlige vilkår. For det nytter ikke noget, når det kun er en enkelt kanariefugl, der pipper op.
”Der er brug for kritik fra flere på samme tid. Det handler om at fjerne fokus fra individet og over på budskabet. Det gør vi ved at stå skulder ved skulder.”
Organisatorisk slack
Udover at få de dårlige vilkår frem i lyset er der brug for bedre planlægning af ressourcer i kampen mod moralsk stress. I årtier er ledig kapacitet blevet opfattet som spild og skåret væk. Det har skabt arbejdspladser med medarbejdere, der konstant skal ”slukke ildebrande”, når sygdom, akutte behov eller andre uforudsete opgaver vælter dagens plan.
”Hvis vi har arbejdspladser, der planlægger med 100 procent, så vil det ikke fungere. Det er stensikkert. For det uforudsete vil ske. Det gør det altid,” sagde Dorthe Birkmose.
I stedet bør organisationer planlægge med uudnyttet kapacitet. Eller det, som adfærdsekspert Morten Münster kalder organisatorisk slack. Det gør det muligt at håndtere det uforudsete, uden at det er på bekostning af andre nødvendige opgaver. Med henvisning til Erlangs B-formel fremhævede Dorthe Birkmose, at der kan være behov for helt op til 30 procents uudnyttet kapacitet i planlægningen.
Her vil nogle måske indvende, at det er meget og sætte spørgsmålstegn ved, hvor pengene skal komme fra. Dorthe Birkmose understregede dog, at mindre også kan gøre det. 10 eller 20 procent giver også mere luft.
”Det ligner overflod, men det er det ikke. Det er det, der gør, at arbejdspladserne bliver bæredygtige.”